Как нейротехнологии помогают развивать команды: кейс выпускника Акселератора «ВоронаКреативТех»
ВсеИнструменты.ру — одна из ведущих и растущих компаний рынка, задачу повышения эффективности команд начала не с очередной программой тренингов, а с процедуры ассесмента, причем выбрали именно нейроассессмент как технологию оценки и развития руководителей и их команд. Цель нейроассесмента заключалась не в том, чтобы поставить сотруднику оценку или создать сложный отборочный этап. Напротив, диагностика помогла руководителям и командам получить более ясную картину своих рабочих привычек, сильных сторон и зон, которые можно развивать.
В проекте участвовали 55 сотрудников из 11 команд: представители розницы, аналитики, IT, обучения и HR.
Основными ожидаемыми результатами стали повышение качества кадровых решений, формирование индивидуальных планов развития на основе данных, снижение рисков командных конфликтов и более точное распределение сотрудников по проектным ролям. Проект был реализован за пять рабочих дней: каждая команда проходила диагностику за один час, а отчёты по группам выдавались в срок от одного до семи дней в зависимости от масштаба обработки.
Контекст и задача
Перед HR-функцией и руководителями стояла задача получить более глубокую и объективную информацию о сотрудниках, чем та, которую дают ежегодная оценка эффективности, интервью руководителя или самооценка работника.
Традиционный performance review полезен для оценки достигнутых целей, выполнения KPI и качества работы за определённый период. Однако он не всегда позволяет понять, почему сотрудник достигает или не достигает результата, как он ведёт себя под нагрузкой, какую роль занимает в группе и какие условия необходимы ему для эффективной работы. Например, сильный эксперт может демонстрировать высокое качество индивидуального результата, но испытывать сложности в согласовании решений с коллегами. Напротив, сотрудник с умеренными профессиональными показателями может быть критически важен для команды благодаря способности координировать участников, снижать напряжение и удерживать фокус на общей цели.
Проект преследовал три практические цели:
1. Дополнить систему performance review данными об уровне развития мягких навыков: коммуникации, саморегуляции, сотрудничества, способности принимать решения и работать в условиях неопределённости.
2. Формировать индивидуальные планы развития на основе подтверждённых зон роста, а не предположений руководителя или субъективного восприятия сотрудника.
3. Дать линейным и функциональным руководителям инструменты для управления командными ролями, профилактики конфликтов и подбора сотрудников в проекты.
Таким образом, речь шла не о разовой оценочной кампании, а о создании дополнительного слоя управленческих данных для кадровых и организационных решений.
«Участие в этом проекте соответствует стратегии цифровой трансформации нашей компании и демонстрирует приверженность инновационным подходам в управлении персоналом. Отмечу качество отчетности: она научно обоснована, но при этом понятна. Специалисты готовы помочь с интерпретацией результатов, а в самих отчетах уже есть готовые индивидуальные планы развития для сотрудников. Это делает продукт сервисно завершенным.» - Елена Гутник, руководитель отдела развития дирекций ВсеИнструменты.ру
Выбор технологии
Для решения задачи была выбрана технология нейроассессмента Team LAB — комплексный подход к оценке сотрудников и команд, основанный на сочетании трёх источников информации: психофизиологических данных, психодиагностики и поведенческого наблюдения в групповой работе.
«Важно понимать: любой ассессмент не определяет, «хороший» или «плохой» сотрудник перед нами. У каждого человека есть свой стиль работы, собственный опыт и сильные качества. Диагностика нужна для того, чтобы заметить эти особенности и превратить их в понятный план развития. Инновационная методика нейроассесмента, разработанная Team LAB, резидентом нашей бизнес-студии, позволяет провести оценку как руководители так и команд, и при этом сочетает высую скорость и точность оценки по сравнению с распространёнными подходами», отметил Денис Олейников, директор центра поддержки проектной деятельности и член экспертного совета Акселератора «ВоронаКреативТех» Факультета креативных индустрий НИУ ВШЭ.
Первый компонент — использование нейрогарнитур. Они применяются для сбора данных о когнитивных особенностях и эмоциональном фоне участника во время прохождения диагностики. В управленческом смысле этот блок помогает дополнить оценку пониманием того, как сотрудник реагирует на нагрузку, обрабатывает информацию и сохраняет рабочее состояние в условиях задачи.
Второй компонент — психодиагностика. Сотрудники проходят оценку выраженности психологических качеств и командных ролей. Этот этап позволяет структурировать информацию о предпочтительных способах взаимодействия, мотивации, отношении к ответственности, инициативе, критическому анализу и координации. Важно, что результаты не должны рассматриваться как неизменный «ярлык» для человека. Они являются рабочей гипотезой для развития и более точного распределения ролей.
Третий компонент — решение группового кейса. Участники совместно работают над задачей, а эксперты наблюдают за тем, как команда распределяет инициативу, принимает решения, обрабатывает разногласия и организует коммуникацию. Именно на этом этапе становятся видны реальные модели поведения: кто берёт на себя координацию, кто формулирует альтернативы, кто усиливает анализ, кто помогает группе договориться, а кто может усиливать напряжение. Формат допускает проведение онлайн, что особенно важно для распределённых команд и компаний с гибридной моделью работы.
Комбинация трёх источников данных снижает риск искажений, возникающих при опоре на один метод. Если сотрудник, например, оценивает себя как склонного к сотрудничеству, но в групповой задаче последовательно игнорирует позиции коллег, руководитель получает основание для более предметного разговора и развития. Если же данные тестирования, поведения в кейсе и наблюдений совпадают, выводы становятся более надёжными.
Таким образом, результаты помогают ответить не на вопрос «подходит ли человек компании», а на более полезные вопросы:
-
Какие сильные стороны уже помогают сотруднику достигать результата?
-
Какие навыки могут сделать его работу ещё более уверенной и эффективной?
-
Какой стиль взаимодействия комфортен человеку и как его учитывать в команде?
-
Какие роли в проекте позволят раскрыть потенциал сотрудника?
-
Какая поддержка со стороны руководителя и компании будет наиболее полезной?
Этапы внедрения
Подготовка и определение границ проекта
Первый этап внедрения начался с согласования целей между HR-подразделением, функцией обучения, функциональными руководителями и провайдером оценки. На этой стадии важно определить, какие управленческие решения будут опираться на результаты диагностики. В данном случае ими стали дополнение performance review, подготовка индивидуальных планов развития, работа с командным взаимодействием и поддержка решений по комплектованию проектных групп.
Отдельного внимания требовала сегментация участников. В проект вошли 11 команд из различных функциональных направлений. Это означало, что единая методика оценки должна была учитывать различия между сотрудниками розницы, аналитиками, IT-специалистами и HR-командами, не смешивая профессиональную экспертизу с командными и поведенческими характеристиками.
До запуска необходимо было определить правила работы с данными: круг лиц, имеющих доступ к отчётам, формат обратной связи, сроки хранения результатов и границы их использования. Для устойчивого внедрения важно заранее сообщить сотрудникам, что оценка не является скрытым механизмом увольнения или ранжирования. Её назначение — развитие, повышение качества взаимодействия и улучшение кадровых решений.
Пилотирование методики
В кейсе диагностика была организована в модульном формате: одна команда проходила процедуру в течение одного часа. Для крупной компании такой подход удобен тем, что позволяет не останавливать ключевые процессы. В зависимости от доступности участников в день оценивалось от одной до четырёх команд.
В рамках пилота целесообразно выбрать одну-две команды с разным профилем работы: например, аналитическую и коммерческую. Это помогает проверить организационные детали, понятность инструкций, качество подключения оборудования и реакцию сотрудников на формат. После пилота следует собрать обратную связь и скорректировать расписание, коммуникации и порядок выдачи результатов.
В рассматриваемом кейсе формат доказал операционную реализуемость: пять человек проходили диагностику за один час, а максимальная пропускная способность составляла до четырёх команд, или 20 сотрудников, в день. Такой темп позволил охватить 55 участников за пять рабочих дней.
Развёртывание на все команды
После подтверждения работоспособности формата HR и специалисты по обучению синхронизировали графики с Team LAB и руководителями подразделений. Основной организационной задачей стало создание расписания, которое не нарушало работу розницы, IT-проектов, аналитических циклов и текущих HR-процессов.
Практически это означает, что сессии лучше планировать короткими модулями, а не назначать единый полный день оценки для всех сотрудников. Для розничных подразделений можно выбирать периоды меньшей операционной нагрузки; для IT-команд — не пересекаться с критичными релизами; для аналитиков — учитывать регулярные отчётные циклы.
Процедура включала психодиагностический блок, использование нейроинтерфейсов и групповое решение кейса. Ключевая ценность группового этапа заключалась не в поиске единственного правильного решения задачи, а в наблюдении за процессом: обменом аргументами, распределением инициативы, реакцией на несогласие и способностью команды перейти от обсуждения к согласованному действию.
Интеграция результатов в HR-процессы
Следующим этапом стала подготовка отчётов. Согласно параметрам проекта, результат по одной команде мог быть готов в течение одного дня; при обработке данных по трём и более командам срок составлял до семи дней. Такая скорость имеет значение: если обратная связь откладывается на месяцы, участники теряют связь между диагностикой и своими конкретными действиями во время сессии.
По итогам диагностики каждый участник получает материал для индивидуального плана развития. Это может быть обучение, работа с наставником, участие в проекте с новой ролью, регулярная обратная связь от руководителя или практика конкретного навыка в текущих задачах.
Для кандидата или сотрудника это означает больше ясности в карьерном движении. Вместо абстрактного ожидания «проявлять больше лидерства» можно понять, какие именно действия помогут приблизиться к следующему профессиональному шагу. Например:
- руководителю — развивать навык проведения сложных обсуждений и принятия решений вместе с командой;
- эксперту — учиться доносить сложные идеи более понятно для бизнеса;
- сотруднику с сильным потенциалом координации — осваивать инструменты управления проектами;
- участнику команды — укреплять навыки взаимодействия с коллегами из других функций.
Результаты также помогают предупреждать недопонимание. Если один сотрудник привык опираться прежде всего на факты и логику, а другой — на обсуждение влияния решения на людей и клиентов, это не означает, что один из них прав, а другой нет. Понимание различий позволяет выбрать более удобный формат общения и быстрее находить общее решение.
Ключевым отличием нейроассмента является его скорость – оценка 11 команд из 55 человек заняла в общей сложности 1 неделю, в течении которой каждый сотрудник был вовлечен всего лишь около 1 часа!
Операционный эффект проекта выражается прежде всего в скорости и масштабе оценки. В описанном кейсе одна команда из пяти человек проходила диагностику за один час, а в день можно было оценивать до 20 сотрудников. Это позволило провести оценку 55 сотрудников за пять дней без длительного вывода людей из бизнес-процессов.
Срок подготовки результатов также поддерживает практическое применение инструмента: отчёт по одной команде выдаётся в течение дня, а пакет отчётов при охвате трёх и более команд — в пределах недели. Для HR это означает возможность быстро перевести результаты оценки в индивидуальные планы развития и управленческие действия.
Результаты
«Мы помогаем не просто оптимизировать, а кардинально трансформировать процессы подбора персонала: сократить затраты на формирование эффективных команд, а также принимать кадровые решения с высокой точностью за счет распределения ролей согласно их когнитивным особенностям. Это не просто инструмент оценки – это революционный подход к управлению человеческим капиталом в условиях цифровой экономики», – рассказал генеральный директор «Тим ЛАБ», выпускник акселератора Бизнес-студии ВоронаКреативТех ВШЭ, Алексей Басков.
«Когда компания Team LAB обратилась к нам в Акселератор «ВоронаКреативТех», она была еще стартапом. И хотя это был один из лучших стартапов России, представленный на SberSummit и у нее уже была разработанная методология нейроассесмента, признанная Московским инновационным кластером и другими экспертами, к нам запрос был на разработку маркетинговой и медиа-стратегии и масштабирование. За время акселерации в нашей бизнес-студии мы решили эти задачи и помогли компании сфокусироваться на целевом сегменте растущих распределенных розничных и ИТ-компаний среднего бизнеса, провели серию интервью с ними и совместно с нашими студентами сделали «упаковку», включая сайт и маркетинговые материалы. Кейс с ведущей компаний России ВсеИнстументы подтверждает, что наши усилия принесли результаты. В настоящий момент мы планируем дальнейшее совершенствование методики с применением искусственного интеллекта и разработку программы совместных экспертных мероприятий и тренингов», отметила Наталья Поротникова, руководитель бизнес-студии «ВоронаКреативТех» факультета креативных индустрий НИУ ВШЭ, к.э.н, доцент.
#ВоронаКреативТех #успехи выпускников #HR-tech #e-commerce
Подробнее о Team LAB
https://cmd.hse.ru/projectgroup/graduation Интервью с выпускниками